王清华:华为变革为什么每次都能成功?华为的管理变革铁三角——从与咨询公司合作开始

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时间:  2019-01-10 浏览人数:  0

摘要:

  “华为的变革都是先思考怎么变革,再思考为什么变革,最后才是变革什么。一般企业大多是先考虑为什么变革,再考虑变革什么,最后才是怎么变革,和我们的顺利不一样,只有先思考好怎么变革后,才去变革,才有可能成功,而不是已经在变革了,才去思考怎么变革,这个时候,往往是阻力重重,困难重重,压力重重,失败的风险很大。”

  “世界唯一不变的就是变革,变革可能失败,不变革肯定失败”。——任正非

  ●“怎么变革”是管理变革的基础和方法;

  ●“为什么变革”是管理变革的目的和方向;

  ●“变革什么”是管理变革的过程和结果;

  华为的历史,就是一部管理变革史,华为的成功也是管理变革的成功,甚至可以这样说,没有华为持续不断的管理变革,就没有今天的华为公司,没有第三方咨询公司,华为肯定加必定是一家极其平庸甚至没有了的公司。

  华为在发起公司管理变革时,从来都不是自己关起门来搞变革,而是通过第三方咨询公司来推动公司的大小管理变革,“一言不合就变革”,“一言不发就请咨询公司”。31年来,华为先后请了人大教授、合益咨询、IBM、普华永道、毕马威、埃森哲等大大小小十几家咨询公司,对公司的企业文化、产品研发、绩效考核、供应链、客户关系、财务能力等方面进行了全面而系统的变革,其中最主要的是和IBM的合作,前后长达近15年之久,一个项目往往超过5年时间,从思想到行为,从过程到结果,从流程到方法,从架构到标准,直到变革落地生根,开花结果,深入到公司的每一个毛细血孔。华为每一次的咨询合作都取得了极大的成功。每一次的管理变革都系统的提升了华为的管理能力和竞争能力。

  为什么华为的管理变革能够成功,而我们大多数企业的管理变革往往失败,很多人会说,华为的人才很厉害,所以能成功,而实际上华为在管理变革过程中,最讨厌的就是自认为厉害的人,最反对的就是“聪明人”。华为管理变革的七反对:坚决反对完美主义 、坚决反对繁琐哲学 、坚决反对盲目创新 、坚决反对没有全局效益提升的局部优化 、坚决反对没有全局观的干部主导变革 、坚决反对没有业务实践检验的人参加变革、坚决反对没有充分论证的流程进行实用。“我们请的是老师,我们要当好学生,不要自以为是,自作聪明,不要搞华为式的管理,也不要搞中国式的管理,按老师说的做,按老师讲的办,按老师做的干。不学习IPD,不理解IPD,不支持IPD的人,要降薪、要降级、要辞退”。还有的人说:华为请的咨询公司都很厉害,而实际上再厉害的咨询公司也有失败的项目,福德正神为什么每家咨询公司在华为的合作项目都能取得成功:其最主要的原因就是华为变革的逻辑顺序不一样:华为首先思考的是“怎么变革”,这是变革的基础和源点,就是首先要想好变革的方法,如何进行变革,想好了变革的方法后,才开始思考“为什么变革”,想清楚“为什么变革后”才启动“变革什么”。顺利不一样,逻辑不一样,结果也就当然不一样,通过思考“怎么变革”,把变革作为公司管理的一种常态,一种项目化运作的方式,预见变革的阻力与问题,提前做好管理变革过程中的方法。

  企业变革的阻力往往不是方案本身,也不是基层员工的执行能力,更不是外部的压力,变革的阻力往往来自变革者本身,来自高管们的习惯、观念、变革首先就是要在思想上有变革,变革首先是对变革者自身的变革,在习惯上有改变,在观念上有突破,很多失败的管理变革项目,主要原因就在于变革者本身无法对自身变革,却要求别人变革,这种变革的想法本身就走不通。首先想好了怎么变革,才能突破自身观念的禁锢,习惯的约束,才能把变革作为一种公司经营的常态。

  一、怎么变革

  1、先僵化:僵化式学习,僵化式吸收,僵化式消化,顾问说什么就是什么,不做聪明人,要做老实人,老老实实吸收西方先进的管理思想,老老实实执行顾问老师的方法,而不是跳毛病,找错误,鸡蛋里挑骨头。华为这种固执甚至顽固式的咨询学习方法,表面看上去有不合理的地方,咨询公司的方案不可能是完美的方案,总有一些地方不适合公司,如果要去跳毛病,估计也就没有合适的方案了。只有通过僵化式的学习,吸收有价值的东西,通过有价值的东西来转化不合理的地方,通过有价值的东西来消化无价值的东西。做为南方略公司一名20年的营销管理咨询专家也深有同感,凡是企业挑毛病的咨询项目,往往效果都不太好,因为企业只看到的是问题,却忽略了有价值的地方。反而是哪些善于学习,善于发现的企业,看到好的思想就用,见到好的做法就干,好的用之,不好的让子弹飞一会。正如任正非说: “5年内不许你们的幼稚创新,顾问说什么,用什么样的方法,即便认为他不合理也不许你们动,5年之后,把人家系统用好了,我可以授权你们进行局部的改动,至于进行结构性的改动,那是10年之后的事情。”

  2、再优化:只有通过僵化,才能完全消化咨询方案的成果;只有通过僵化,才能发现方案的问题;只有通过僵化,才能打败原有的条条框框;也只有通过僵化,才能不断进行优化。优化就是在僵化的基础之上,结合公司的实际情况以及市场客户的需求,对方案进行升级,对流程进行完善,对标准进行细化。没有一成不变的方案,只有与时俱进的优化。华为的每个咨询项目为什么往往都是长达数年,就是在这个过程中,不断的进行方案实施的优化升级,比如IPD变革,从98年华为开始实施,到今天已经快20年了,华为的IPD变革也还处在不断的优化过程,从当初试运行的能力测试1.6分,到2016年达到了3.7分,3.5分是产品集成开发达到了国际水平的标准,通过近20年的不断优化,华为这项变革还在持续进行中。优化是把变革变成自身管理特点的过程,只有不断通过优化,咨询管理变革的价值才会显示出来,而我们大多数企业管理变革失败的原因也在于此,往往以为请一个咨询公司做一个方案,就完成了管理变革,而实际上,方案都是在纸上的,只有不断的进行优化实施,才能确保纸上的方案变为公司执行上行动。大多数失败的管理变革的主要原因就是企业急于求成的变革,想一天就达到北京,想一天就修成罗马,想一天生个娃,这种想法,也往往从开始就导致了管理变革的失败。

  3、再固化:优化到一定阶段,就要进行制度、流程、方法的固化,固化是管理的流程化过程,固化是管理的标准化过程,固化是管理的程序化过程,只有通过不断的标准化、流程化、模板化,变革才能与公司融为一体,按制度办、按流程走,按标准做,一切都是水到渠成,也就形成了公司自己的管理思想、管理方法、管理理念。

  二、为什么变革

  “为什么变革”就是变革的目标,“为什么变革”比“变革什么”重要。变革的目的就是要奋斗多打粮食,组织精兵简政,流程清晰简单。华为的所有变革都基本上是围绕这三大总目标开展的,三大总目标是检验华为变革是否成功的标准,也是华为变革的方向。

  1、奋斗多打粮食:就是要提升业绩,做出贡献,种好庄稼,不能提升业绩,不能做出贡献,不能种好庄稼的变革都是多余的变革,变革的目的要实实在在,直截了当,不要为了变革而变革。变革就是要为庄稼浇水、施肥、剪苗、修枝、除草、刨土,从而使庄稼能够打出更多粮食来,企业是商业组织,是功利组织,主要的目的就是要产生价值,产生贡献,产生粮食。

  2、组织精兵简政:组织的目的是为了实现公司的战略目标,组织是战略的支撑,战略决定组织。企业越做越大,组织往往也越来越臃肿,效率变低,反应变弱,决策变慢,速度变弱,导致无法及时、快捷、准确的满足市场和客户的需求,从而也导致无法多打粮食。管理变革的目的就是要精兵简政,精兵简政的目的就是要提升组织的效率,提升决策的速度,提升反应的能力,要能够更快、更及时、更方便、更简单、更准确的服务到客户。精兵简政就是要做到岗位职能越大越好,岗位产出越细越好,管理岗位和职能岗位越合并越好,就是要用更少的人办更多的事,用更少的时间办更快的事,让组织更轻,让组织更灵,让组织更活。

  3、流程简单清晰:华为认为管理的目的就是流程化的组织建设,只有流程简单,做事就不复杂,只有流程清晰,公司就不会混乱。华为的管理变革主要就是围绕流程的变革,集成产品开发、集成供应链管理、集成财经管理、客户关系管理,从线索到回款、从机会点到现金等等,这些都是对流程的梳理和变革,华为把企业的管理比喻为长江,企业要像长江一样,不论是白天,福德正神还是晚上,都能够自动自发的流动,把公司的流程建设成像长江一样通畅、流畅。

  三、变革什么

  只要想好了“怎么变革”和“为什么变革”,“变革什么”就变得很简单了,想变革什么就变革什么,什么都可以变革:人力资源变革、薪酬体系变革、企业文化变革、研发管理变革、组织变革、供应链变革、业务流程变革……,把变革作为管理的核心内容和管理的主要手段,变革就是管理,管理就是变革。变革就是把公司没有制度化的地方制度化,把没有程序化的地方程序化,把没有标准化的地方标准化,变革的目的就是不断的变革,从平衡到不平衡,从不平衡到平衡,从确定性到不确定性,从不确定性到确定性,打破现有优势,形成公司新的优势,打破现有平衡,形成新的平衡,以内部规则的确定性来应对外部市场的不确定性,以变革应对变化。

  先思考“怎么变革”,再思考“为什么变革”、最后才开始“变革什么”,这是华为管理变革的逻辑,与我们一般的逻辑在顺序上有一些颠倒,同样都是在做管理变革,但由于思考的逻辑顺序不一样,也就产生了不一样的变革效果。只有想清楚了怎么做,才能做得好,“怎么变革”是变革的基础和方法论,打好了基础,掌握了方法论,开展什么样的变革也就不难了。华为的成功之道很多,相信咨询公司,知道如何变革,也是华为极其重要的成功之道。