华为王占刚:如何构建可以不看脸色行事的业务流程?这几点很重要

分享到:


时间:  2019-03-21 浏览人数:  0

摘要:


  一、业务为什么需要流程?

  营销组织是企业应对外界变化的第一道防火墙,当行业机会来临的时候,我们能够抓住市场机会,支持企业高速发展;即使行业形势不好,企业也要像冬小麦一样,把根扎得更深,积聚力量,深耕客户,要活得比我们的对手要好。

  营销业务管理的困难性在于不同的销售项目,业务差异性大,管理差异性也大。而从管理的角度而言,有共性的业务容易实施有效的管理,比如丰田的精益生产。销售业务的多样性让管理变得很困难,同一个项目,让10个人去运作,可能有10种做法,有5个人取得了成功,那么谁做的最好?这样的规则不好定,需要借助管理者的经验,这就产生了对人的依赖。

  流程对于业务的价值,可以让我们逐步摆脱对人的依赖,帮我们把营销的多样性业务进行标准化定义和管理。

  二、华为理解的流程是什么?

  现在越来越多的企业渐渐接受了流程的理念,认同流程对企业管理的价值,华为的流程是如何构建起来的?

  我们需要理解的第一个概念叫做业务流。业务流是天然存在的,就是我们每天在企业中做的各种事情,它是基于人的,做同一件事,不同人的做事方式可能是不一样的,所以业务流是不稳定的。我们举个例子,水往低处流是水的特性,我们往桌上倒一杯水,你每次倒,它的流动路径都可能有差别,但是有个特性,就是总体上来说,它是从高处流向低处。我们企业的各种业务运作就像水一样,如果不加以约束,有些对企业会造成损伤,所以我们要引入另一个概念,叫做流程,流程是对业务流的约束,对各个业务流构建了一个堤坝,规范业务流动的边界,企业是由无数业务流动组成的,我们需要对各个业务流分别构建流程。

  华为对营销领域流程的理解,经历了三个阶段,第一个阶段是流程就是业务本身,现在有不少企业对于流程的理解还停留在这个阶段里,就是把现在的业务流显性化,把现在业务上的做法或者是整理成流程文件,或者再加上流程视图,把这个作为标准作业流程,用来指导没有做过这项业务的员工可以开展工作。网上有一个段子,如何能把大象放进冰箱了,可以分成三步,第一步,打开冰箱门,第二步,把大象放进冰箱,第三步,关上冰箱门,我们如果把这三步写成指导书,这就是一个简单的流程,我们的员工可以按照指导书的指导,把大象放进冰箱。这样构建出的流程有好的方面,就是解决了大家对业务认知的不一致,按照流程的要求,用同样的方式完成工作;但是也存在不好的方面,就是现在的做法本身就存在很多问题。上一次,有一个国内著名的企业,把各个区域的总经理汇聚到一块儿,分成7组进行研讨,结果讨论出了7个不同的销售流程,那么问题就来了,哪一个才是我们真正需要的流程呐?

  随着对业务理解的逐步深入,并且对流程工具和理念更加熟悉,我们对流程的认识有了进一步的提升,我们把流程理解上升到了第二个阶段:流程是业务最佳路径的总结。俗话说,条条大路通罗马,但是总有一条是最近的。遗憾的是在流程构建的过程中,最佳路径并不是那么容易找到,同时公司并不是静态的,而是时刻的发生变化,所以流程建设实际上包含了流程构建,流程运营,流程优化这样循环往复的过程,流程是一种动态管理体系,流程运营是至关重要的。

  时至到今日,我们对流程的认识更进了一步,流程不但是业务最佳路径的总结,而且还包含了实现业务最佳路径所应该具备的能力。以营销体系著名的LTC流程为例,LTC流程是08年华为CRM变革项目群中最重要的子项目,在立项之初,我们对流程的描述是:华为的LTC流程,是华为的优秀业务实践,与埃森哲的质量管理体系相结合的产物。华为把质量管理能力,引到了销售的过程当中来,所以LTC流程是销售领域的质量管理体系,我们把业务驱动进管道,用质量工具与方法进行管理。

  流程需要对准端到端的为客户创造价值,而不是段到段。企业基于职能,而不是基于流程的管理,会产生大量无效的管理行为,有大量隐藏的管理浪费我们没有发现。有个故事,讲的是在第一次世界大战期间,法国有个炮兵指挥官发现了一个问题,在每次炮击的时候,总是有个士兵占在大炮的前面,他观察了很久,发现那个士兵什么事情都没干,所以他觉得很奇怪,就过去问那个士兵:“你站在这里干什么?”,那个士兵回答:“我也不知道干啥,但是炮兵手册规定了,在大炮发射的时候,这个位置需要有一名士兵。”,这个炮兵指挥官拿过炮兵手册一看,福德正神还真有这个规定,这个炮兵手册是拿破仑时代流传下来的,拿破仑号称西方“兵圣”,福德正神为什么会定一个这么奇怪的规定?所以炮兵指挥官就把炮兵手册拿回去研究,经过查资料,对比研究,发现了问题的根因,在拿破仑时代,炮是有马来拉动的,在每次炮击以后,炮由于后坐力会移位,必须由一个士兵牵着马,把炮拉回原来的炮位。后来技术进步了,炮改成了机械牵引,马退出了历史舞台,但是那个牵马的士兵却保留了下来。在我们企业当中,也会存在类似的情形,我们基于问题去解决问题,但是很多隐藏的问题并没有被发现,管理者疲于奔命,到处救火。流程可以让我们摆脱这种头疼医头,脚疼医脚的管理方式。

  我们把端到端为客户创造价值的过程可以理解为一条高速公路,而企业内部段到段的管理,就像在高速公路上增加了很多收费站,不但降低了车运行的速度,而且增加了很多运行成本。管理本身并不增值,而且会消耗资源,对于企业而言,如何判断管理是否有效?可以通过两个问题来判断,第一是这个管理活动能不能提升业务质量?第二,这个管理活动有没有控制业务风险?如果这两点作用都没有起到,那这个管理活动很可能就是无效的管理。对于企业而言,所有的事情可以分为两类,一类是突发事件,一类是例行的事情。突发的事情需要人去处理,这里就是管理者发挥价值的时候,而例行事情的管理则交给流程。当我们不断的把优秀业务实践固化到流程里面,并且把所有的业务风险与缺陷在流程中进行管控与预防以后,我们的管理能力就会越来越强大。

  三、构建流程的方法有哪些?

  企业流程构建的原则:总体设计,分步实施,不求完美,急用先行。华为的使命、愿景、公司定位决定了,它必须摆脱对人的依赖,走向规则治理,用确定的管理规则来应对未来不确定的市场环境。

  流程构建会面临的挑战:主要来自于两个方面,第一个是来自企业原有的强大的组织习惯与个人习惯,这些行为习惯的形成,有些是来自于以往业务的成功,人们很难从以往熟悉的习惯中解脱出来,接受新的方法与观念,这个有点儿像我们减肥的过程中,会出现体重反弹,辛辛苦苦减下去几斤肥肉,只要稍一松懈,很快就长回来,让减肥的人特别有挫败感;第二点挑战来自于人性,人性中有一个弱点,喜欢标新立异。公司构建流程,是希望能够减少对能人的依赖,构建一个稳定的、无生命的、依据规则治理的管理体系,静水潜流。但是作为组织的个体,每个人都有自己的小心思,如果别人怎么干我也怎么干,那怎么能体现出我的能力?领导怎么会看到我并且提拔我?这是人性的弱点,也是现实会存在的问题,很多领导者喜欢找亮点、会试图挑战规则来证明自己的能力。流程构建的过程就是一部斗争史,我们现在看到的流程,不一定是最优的,有可能是各个体系妥协的结果,构建了一个组织内的平衡。

  流程解决的是在组织当中实现对业务认知的一致性,让我们用流程的方法来理解业务运行的本质,统一语言,构建共识。

  流程应该如何去构建,我们来看一下华为是如何做的。华为是一个全流程管理的公司,所有的业务都基于流程。98年在IBM的帮助下,完成了基于公司业务的流程总体架构,把企业所有的活动纳入到了15个一级流程里面。在构建流程的过程中,我们首先需要明确两件事,第一件就是要明确流程对于企业的价值,说明了我们为什么要做这件事,流程承担了什么企业的职责。比如LTC流程的价值定义是:要为企业生成高质量的合同。在这句话的背后,隐藏着四个需要流程去实现的事,第一个是LTC流程必须能够帮助我们的营销组织,具备强大的商机发现能力,因为如果你只有一个商机,而这个商机很差,签了就赔本,流程的价值就无法呈现;第二是如果我们的营销发现了很多商机,企业资源就会不够用,我们做不了这么多订单,那么我们就必须根据企业有限的资源进行商机选择,在管理上就是要进行项目立项管理,我们要挑选那些优质的机会去运作,从源头上来保障项目质量,项目立项管理是LTC流程中最为重要的一个关键决策点,曾经有一个很大的企业,在学习华为LTC流程的过程中,把立项管理给省略了,我跟他们说,如果立项管理都可以省略,这个流程就没有做的必要了;第三个是这个流程必须有优质的过程管理能力,一个好的机会,如果过程管理不力,就会跟用筛子去装水,本来应有的利润都会流失掉;最后一个,就是LTC流程要有总结复盘,不断优化迭代的能力。只有这四个方面都能够达到,LTC流程才能够真正承担起,福德正神为企业生成高质量合同的流程价值。


华为LTC的变革历程

  (华为LTC的变革历程)


  任正非曾在流程与IT战略务虚会上讲话说:LTC这个主干流程一旦突破,我们整个流程系统就贯通了。LTC不能落实,IFS的落实也是空话。现在上游撒尿,下游不知道,然后为了清理这泡尿要把整个长江水拿过来进行污水处理,每年我们光报废就三十几个亿。源头哪里?合同的前端。我们现在集中力量把LTC的前端打通是有机会的,前端只有两类系统:大系统、小系统。国家也只有两类:大国、小国。我们把小国做一个简单的模型,把广州代表处做成一个大国的模型。然后德国做一个试点,把地区部融进来,其实我们可能只用两三年时间,市场系统就贯通了。

  第二个要明确的,就是流程必须有且只有一个主人,我们叫做流程ONWER。流程ONWER必须是流程所属的业务部门来主责,比如销服体系来主导销售流程,财经体系来主导财经流程,承担流程建设,流程运营、流程优化的责任。

  流程不能跨段,也就是流程当中不能同时包含不同体系的活动,这是至关重要的,否则这个流程构建一定会失败。为什么这么说?如果在一个流程当中定义了不同体系的活动,比如我们在销售流程当中定义了研发的业务活动,一旦发生争议的时候,就会出现责权利无法统一的问题,有点儿像现在美国倡导的长臂管辖权,比如美国单方面对伊朗进行了制裁,用国内法来替代国际法,谁跟伊朗做生意它就制裁谁。国际上很多国家就不支持,国力弱一点儿的,敢怒不敢言,阳奉阴违,实力强一些的,比如俄罗斯,干脆不理会美国,跟它对着干。在企业内部也会出现类似的情况,就需要各个体系的老大来出面协商,而大家的级别一样,那就出现了一个问题,该听谁的?很多人就会想,我为啥要听你的?这种思想活动有时候已经超出了事情的本身,成为一种情绪的反应。所以这样构建的流程,在实际业务运转中就会出现诸多的问题,特别是遇到突发情况需要处理的时候,推诿扯皮就特别多。所以流程构建的所有业务活动,必须在同一个体系的权力管辖范围以内,都是自己的事情,推动、解决、优化就容易得多。听到这里大家一定会很困惑,因为一个项目的完成,一定会需要多个体系协同,不但包含了销售过程,福德正神还包含了采购、生产、交付等诸多活动,你不在流程中明确,业务是无法完成的呀?

  这里我们要提出另外一个概念,叫做流程集成,我们前面提到过,华为是一个全流程管理的公司,他的研发、交付、采购、供应链、财经等业务也是全面流程化的,也有自己的流程OWNER。销售与研发之间的业务交互,就通过流程与流程之间的集成来实现,比如市场向研发提客户需求,我们会通过需求流程来传递给研发,研发对于需求的承诺,也会通过需求流程传递回市场,这个传递的点,叫做集成点,在集成点上,会明确双方各自的职责、分工与协同机制、质量要求等。比如基于项目的客户需求有个明确的要求,就是需求电子流提交到研发以后,研发必须在72个小时内回复,需求是否被接纳,如果接纳了,产品什么时候能够提供,这样的业务集成就可以提供企业的组织运作效率。

  流程是一种管理产品,整个体系包括了四个方面:一是看流程;二是看角色/部门;三是看管理体系;第四是看IT支撑。我们今天重点讲一下流程的构建,流程构建的第一个核心概念是要理解流程分层,这个不是实体上的物理分层,而是一种分析问题的业务逻辑方法,有点儿像剥洋葱一样,分层是为了把事情看得更清楚,说得更简单。我们以销售流程LTC,尝试着站在业务的视角进行流程分层,第一层我们明确了流程对于业务的价值,就是帮助公司生产高质量的合同;第二层,我们定义了业务的最佳路径,以及围绕着最佳路径需要构建哪些能力?第三层,要展开二级流程的业务逻辑,以及业务控制点与关键决策点;第四层,要明确各个角色在业务当中的具体动作;第五、六层,是工具与模板,提升我们工作的质量与效率。考虑到营销业务的差异性,必须兼顾标准化与灵活性,在华为公司,三层以上的流程是公司统一的,不允许变,各地区部仅被允许在四层流程上做本地业务适配,但是必须报公司批准,各代表处仅能做五层,六层方面的流程适配工作,末端可以灵活,主干必须清晰,流程的变化是严格管控的。

  在了解了流程分层以后,第二个流程构建的概念就是组件化,流程构建要定义业务的最佳路径,但是很多企业只是定义了最佳路径(是不是最佳路径还很难说),这是不够的,流程构建的目的是要在业务中实现质量、成本、效率的平衡,所以完整的流程构建,除了定义业务最佳路径之外,福德正神还要包括实现优质高效低成本业务目标所需要的相关能力,这样才能保证业务目标是可实现的,你可以想象成金字塔,从上到下分到不同的层,每一层又分成了不同的小块,这么做有什么好处呐?就是为了便于我们定位业务中的问题,在问题修复的时候又不会对周边的流程产生影响。

  流程帮助我们在面向客户的价值创造过程中,实现了业务活动之间的贯通。企业管理追求的并不是局部业务的最优,而是在价值创造和价值传递过程中实现业务的端到端贯通。在业务贯通的过程中又离不开各个组织之间的“协同”。这个协同有两个意思,一个是业务组织之间各个不同角色的协同,比如说我们做销售,在销售过程中我们有做客户关系的,有做方案交流的,也有做交付的,在一个项目运作期间,这些角色应该如何协同?是不是能在一个项目中合理的分工,这会影响到客户的感知;第二个是我们的业务对于周边又有依赖关系,所以还要解决组织之间的协同问题,这个是通过流程集成来实现,比如我们如果答应了客户货物的交期,我们就要去采购,跟采购部门就有了业务的交互,客户满意的达成,脱不开体系之间的工作协同。

  流程是希望让我们的组织实现最优的工作状态,那就是让合适的人,在合适的时间、去做合适的事情。

  免责声明:我们尊重原创,主要目的在于分享信息。此篇文章文字和图片均从网络转载,版权原作者所有,如有侵犯您的权益请及时告知我们,我们将在24小时之内删除,对文中陈述内容和观点均保持中立,不对其准确性、可靠性或完整性提供任何明示或暗示的保证,仅供读者参考。 【本文资料来源自公众号蓝血研究,版权归原作者所有,转载请联系原作者,如有侵权请联系小编删除。】